PERSONNEL QUALIFIÉ | Un modèle de travail qui a transformé la culture d'entreprise

Il y a quelques années, tout a changé au numéro 67 de l’avenue des Bosquets de Julie, à Clarens, sur la Riviera vaudoise. Tant dans la forme que dans le fond. Le bâtiment d’abord: datant de 1984, il a été partiellement démoli pour laisser la place à une construction contemporaine, organisée sur quatre étages autour d’un patio et ouverte sur l’extérieur via son bistrot et son épicerie. Le nom ensuite: l’EMS de Burier est devenu la Maison des Bosquets, dédiée à la gériatrie et à la psychiatrie de l’âge avancé, et dont la capacité d’accueil a passé de 85 à 130 personnes. La culture d’entreprise, enfin, et une vision résolument fondée sur le maintien de l’autonomie des personnes accueillies et le concept du chez-soi.

Un chantier qui bouscule les pratiques

Durant les cinq années qu’ont duré les travaux de transformation de l’EMS – tout en maintenant les habitantes et habitants dans leur lieu de vie –, des réflexions ont été menées pour redéfinir la philosophie de soins et d’accompagnement et, ce faisant, repenser les pratiques professionnelles et l’organisation du travail au sein de l’établissement. «Quand vous transformez une infrastructure entière, tout est chamboulé», constate Vincent Bovet, infirmier-chef. Le chantier n’a pas seulement troublé la quiétude des habitantes et habitants. Il a aussi bousculé l’environnement de travail, remettant en question des façons de faire éprouvées jusque-là. Par exemple: «Avec l’avancement du chantier, nous nous sommes retrouvés un jour sans bureaux, uniquement un grand espace commun où poser nos affaires», raconte Christine Ferrari, directrice de la Maison des Bosquets. Le déménagement a contribué à développer cet espace ouvert et partagé, renforçant l’approche interdisciplinaire. Le concept de bureaux fermés a été abandonné. Baptisé «La Ruche», le lieu favorise la communication et les échanges. Il est vitré, signe de transparence et d’ouverture, de visibilité et d’accessibilité des professionnels.

Pénibilité des horaires coupés

Le projet d’établissement s’est donc construit au gré de l’avancement du chantier. «Nous avons régulièrement sondé les collaboratrices et collaborateurs sur les questions de la pénibilité du travail et sur les mesures qui pourraient avoir un effet positif sur leur bien-être et leur équilibre de vie», affirme Christine Ferrari. De ces sondages, il est ressorti que les horaires coupés étaient l’une des principales causes de pénibilité. Les remplacer par des horaires continus est donc apparu comme une juste réponse, à la fois pour satisfaire et fidéliser le personnel en place et pour attirer de nouveaux talents.

Les horaires continus ont ainsi été introduits progressivement. Pour commencer, une analyse des besoins a été réalisée sur une journée type, tenant compte des moments de forte mobilisation du personnel et des heures creuses. Puis un premier projet pilote a été initié dans une unité avec une équipe soignante, qui n’a pas été choisie au hasard, comme le relève Vincent Bovet: «L’enjeu était grand. Nous avons donc choisi une équipe stable avec des personnes qui habitent relativement loin et donc particulièrement intéressées par des horaires continus.» Durant cette première étape, des points de situation réguliers ont permis d’affiner, d’ajuster, d’équilibrer le modèle en fonction des remarques et des propositions des personnes engagées dans le processus.

Parmi les premiers retours positifs, l’infirmier-chef rapporte le commentaire d’une auxiliaire de santé pour qui il était très valorisant de faire autre chose que les toilettes du matin ou du soir et autres actes techniques de soins, et de pouvoir accompagner les résidentes et résidents dans la continuité, tout au long de leur quotidien. Globalement séduits par le changement, les membres de cette unité pilote sont en quelque sorte devenus les ambassadeurs du projet, transmettant à leurs collègues leur enthousiasme. Le modèle des horaires continus a donc été appliqué à la deuxième, puis à la troisième unité, ainsi qu’à l’ensemble des secteurs d’activité, «question d’équité», souligne la directrice. Entre-temps, tout le monde a aussi laissé tomber l’uniforme pour privilégier une tenue civile.

Trois horaires différents en alternance

Concrètement, trois types d’horaires couvrent la journée de travail, qui s’étend de 7 h à 20 h 30, parfois 21 h 30 dans l’unité psychogériatrique, jusqu’à l’arrivée des équipes de nuit. Le personnel de jour alterne des tranches horaires de 6 heures, de 8,5 heures ou de 11 heures, pauses comprises. «Les tranches horaires de 6 heures permettent de renforcer la présence des équipes le matin et le soir, là où il y a le plus de besoins. Cela laisse aussi le temps à tout le monde de participer aux colloques d’équipes, ce qui n’était pas le cas jusque-là», explique Christine Ferrari.

Conformément à la convention collective de travail du secteur, les horaires se basent sur une durée de travail hebdomadaire de 41,5 heures, soit 8 heures 18 par jour. Pour simplifier l’organisation des horaires continus, et après avoir sollicité l’avis du personnel, la durée du travail quotidien a été relevée à 8 h 30. Les douze minutes quotidiennes effectuées en plus sont cumulées et donnent droit à une semaine de vacances supplémentaire au bout d’une année. Le postulat est également que l’augmentation du temps de repos participe à réduire l’absentéisme.

Un logiciel performant et un collaborateur planificateur spécifiquement délégué à cette tâche assurent la réalisation des plans de travail et la bonne articulation des trois types d’horaires, tout en tenant compte dans les plannings des besoins personnels exprimés par les collaboratrices et collaborateurs. Cela fonctionne bien sur le papier, mais ne suffit pas à la réussite du modèle. Dans la réalité, la mise en place des horaires continus implique une démarche proactive, solidaire et participative de l’ensemble du personnel et une adhésion à une nouvelle culture du travail autour de l’interdisciplinarité et de nouveaux rôles. Elle demande une communication ouverte, une coordination fine et une organisation agile pour utiliser au mieux la dotation.

Des nouveaux rôles

À celles et ceux qui objecteraient qu’un tel dispositif exige des ressources humaines et financières supplémentaires, la directrice répond par la négative. «Nous n’avons pas plus de moyens que dans les autres établissements. Nous avons mis beaucoup d’énergie à maîtriser les processus et à développer une gestion efficiente dans tous les secteurs.» Elle reconnaît qu’il faut aussi du courage et de la créativité pour sortir des sentiers battus. «En fin de journée, les tâches à accomplir dans une unité ont toutes été effectuées, mais peut-être par d'autres personnes ou à d'autres moments que ce qu’on avait l’habitude de faire auparavant.»

Effectivement, si chacune et chacun conserve son cœur de métier, tout le monde assume à un moment ou l’autre de la journée un rôle d’accompagnement qui ne ressort pas directement du cahier des charges. Les personnes de l’intendance ou de l’animation socioculturelle qui sont présentes aux heures chargées du lever ou du coucher peuvent apporter leur soutien aux équipes soignantes. Et durant les heures creuses, les auxiliaires de santé peuvent participer aux activités personnalisées et individualisées. Vincent Bovet donne l’exemple de cette aide-soignante qui organise des ateliers de cuisine ou qui prend le temps de proposer un bain thérapeutique l’après-midi. Cela peut être aussi simplement une promenade, la lecture du journal ou un jeu. Ce rôle d’accompagnement valorise les compétences personnelles et relationnelles des collaboratrices et collaborateurs. Dans l’idée d’une hiérarchie plus plate, l’initiative et la responsabilité individuelle sont encouragées. Des rôles de référents dans les unités ont été créés pour valoriser les compétences de chacune et chacun et pour décharger de certaines tâches, notamment logistiques et administratives, les personnes qui, jusque-là, étaient responsables de tout et qui peuvent désormais mieux développer et mettre leur expertise à disposition des équipes.

Du cours de yoga à la formation continue

«Dans un marché du travail très concurrentiel, où les soins de longue durée peinent à rivaliser avec les salaires des hôpitaux ou de certains cantons voisins, nous sommes obligés de jouer d’autres cartes», affirme la directrice. «Le modèle des horaires continus est donc un atout que nous pouvons faire valoir et qui, de surcroît, est en cohérence avec l’attention que nous portons à la santé au travail.» La Maison des Bosquets a encore d’autres cartes dans son jeu pour séduire: des repas à prix préférentiels, des cours de yoga, six à sept semaines de vacances selon l’âge, des massages assis offerts, des tarifs avantageux pour la blanchisserie et le coiffeur, des formations continues, une prime de mobilité durable et une crèche éphémère qui accueille durant les grandes vacances d’été les enfants du personnel âgés de quatre mois à douze ans.

«Aujourd’hui, nous avons la conviction d’avoir un projet cohérent et équilibré», assure la directrice. Les entretiens de recrutement qu’elle-même et Vincent Bovet conduisent régulièrement confirment tout l’intérêt que les candidates et candidats portent aux horaires continus. «Comme dans tout changement, il y a eu des réticences au sein de la maison. Mais pour rien au monde on reviendrait en arrière. Nous sommes toujours en chemin, car tout évolue sans cesse, tout est toujours perfectible, et tout est possible. C’est une question de choix et de priorités», conclut Christine Ferrari.