FACHPERSONEN | Das neue Arbeitsmodell erfordert eine neue Kultur

Vor einigen Jahren hat sich in der Avenue des Bosquets de Julie 67 in Clarens an der Waadtländer Riviera alles geändert – in der Form wie inhaltlich: Zunächst wurde das Gebäude von 1984 teilweise abgerissen. Es wich einem modernen Bau, der sich über vier Stockwerke um einen Innenhof erstreckt und sich mit seinem Bistro und dem Lebensmittelladen nach aussen öffnet. Dann wurde aus dem Alters- und Pflegeheim das Maison des Bosquets mit den Schwerpunkten Geriatrie und Alterspsychiatrie. Statt 85 können nun 130 Personen aufgenommen werden. Auch die Unternehmenskultur ist nicht mehr gleich. Im Zentrum der Vision stehen konsequent der Erhalt der Autonomie und das Konzept des «Daheim-Seins».

Umbau stellte langjährige Abläufe infrage

Während der fünf Jahre dauernden Umbauarbeiten des Alters- und Pflegeheims – die Bewohnenden blieben dabei in ihrem Lebensumfeld – erfolgten Überlegungen hinsichtlich einer neuen Philosophie hinter der Pflege und Begleitung. Gleichzeitig wurden auch die berufliche Praxis und die Arbeitsorganisation in der Einrichtung überdacht. «Wenn man eine gesamte Infrastruktur verändert, wird alles auf den Kopf gestellt», so Pflegeleiter Vincent Bovet. Die Baustelle störte nicht nur die Ruhe der Bewohnenden. Sie wirbelte auch das Arbeitsumfeld durcheinander und stellte bis dahin bewährte Abläufe infrage. Ein Beispiel: «Zu Beginn der Bauarbeiten standen wir eines Tages ohne Büros da und hatten nur einen grossen Gemeinschaftsraum, in dem wir unsere Sachen ablegen konnten», erzählt Christine Ferrari, Leiterin des Maison des Bosquets. Dieser durch die Sachzwänge offen gewordene Raum wurde beibehalten und das Konzept geschlossener Büros verworfen. Der «La Ruche» (Bienenstock) getaufte grosse Raum im Erdgeschoss mit mehreren Arbeitsinseln fördert den Austausch. Er ist verglast – ganz im Zeichen der Transparenz und Öffnung, Sichtbarkeit und Zugänglichkeit der Fachkräfte.

Belastung durch geteilte Dienste

Im Laufe der Bauarbeiten wurde das neue Betriebskonzept ausgearbeitet. «Wir haben regelmässig die Mitarbeitenden zur Arbeitsbelastung und zu Massnahmen befragt, die sich positiv auf ihr Wohlbefinden und ihre Work-Life-Balance auswirken könnten», bestätigt Christine Ferrari. Aus diesen Umfragen ging hervor, dass die geteilten Dienste eine besondere Belastung darstellten. Die Umstellung auf durchgehende Dienste erschien daher eine logische Reaktion – um die Zufriedenheit der bestehenden Mitarbeitenden zu sichern und sie an das Heim zu binden, aber auch, um neue Talente zu gewinnen.

Schrittweise wurden somit durchgehende Arbeitszeiten eingeführt. Zunächst erfolgte eine Bedarfsanalyse für einen Durchschnittstag. Dabei wurden alle Zeiten mit hohem Personalaufwand wie auch die ruhigen Zeiten berücksichtigt. Dann startete ein erstes Pilotprojekt in einer Einheit mit einem Pflegeteam, das nicht zufällig ausgewählt wurde, wie Vincent Bovet hervorhebt: «Die Herausforderung war gewaltig. Wir haben daher ein stabiles Team ausgewählt, dessen Mitglieder relativ weit weg wohnen und daher ein besonderes Interesse an durchgehenden Arbeitszeiten haben.» In dieser ersten Phase liess sich das Modell mithilfe der Rückmeldungen und Vorschläge der beteiligten Personen regelmässig überprüfen, verfeinern, anpassen und optimieren. Eines der ersten positiven Feedbacks war für den Pflegeleiter der Kommentar einer Pflegehelfenden: Sie empfand es als sehr wertschätzend, andere Tätigkeiten als nur die morgendliche und abendliche Körperpflege sowie weitere Verrichtungen der Grundpflege zu übernehmen, sondern die Bewohnenden langfristig in ihrem ganzen Alltag begleiten zu dürfen.

Die Mitglieder dieser Piloteinheit waren allgemein sehr angetan von der Veränderung und wurden in gewisser Weise zu Botschaftern des Projekts, die ihre Begeisterung auf ihre Kolleginnen und Kollegen übertrugen. Die durchgehenden Arbeitszeiten wurden daraufhin in einer zweiten Einheit, einer dritten und schliesslich in allen Tätigkeitsbereichen eingeführt. Für die Leiterin eine «Frage der Gleichbehandlung». Gleichzeitig legten auch alle die Arbeitskleidung ab und tragen seitdem Zivilkleidung.

Drei verschiedene Dienstpläne im Wechsel

Der Arbeitstag, der in der Alterspsychiatrie von 7 bis 20.30 Uhr und manchmal bis 21.30 Uhr geht, gliedert sich konkret in drei unterschiedliche Dienstpläne, bis die Nachtwache eintrifft. Das Tagespersonal arbeitet in Schichten von 6 Stunden, 8,5 Stunden oder 12 Stunden, Pausen inbegriffen. «Die 6-Stunden-Schichten sorgen morgens und abends, wenn der Bedarf am grössten ist, für Verstärkung. So können auch alle an den Teammeetings teilnehmen, was bis dahin nicht der Fall war», erläutert Christine Ferrari.

Entsprechend dem Gesamtarbeitsvertrag der Branche basieren die Dienstpläne auf einer wöchentlichen Arbeitszeit von 41,5 Stunden – 8 Stunden, 18 Minuten pro Tag. Um die Organisation der durchgehenden Arbeitszeiten zu erleichtern, wurde nach eingeholter Zustimmung des Personals die tägliche Arbeitszeit auf 8 Stunden, 30 Minuten angehoben. Die zwölf zusätzlichen Minuten täglich werden angesammelt und berechtigen nach einem Jahr zu einer zusätzlichen Ferienwoche.

Eine leistungsfähige Software und ein eigens für diese Aufgabe zuständiger Planer sorgen für die Umsetzung und reibungslose Abstimmung der drei unterschiedlichen Dienstpläne. Dabei werden auch die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt. Auf dem Papier funktioniert das gut. Für den Erfolg des Modells reicht es aber nicht aus. In der Praxis erfordern durchgehende Arbeitszeiten ein proaktives, solidarisches und partizipatives Vorgehen aller Mitarbeitenden sowie eine neue Arbeitskultur, die auf interdisziplinärer Zusammenarbeit und neuen Rollen fusst. Nötig sind eine offene Kommunikation, Feinabstimmung und eine flexible Organisation, um die Dotation bestmöglich zu nutzen.

Pflegende übernehmen auch Begleitfunktionen

Den möglichen Einwand, eine solche Regelung erfordere zusätzliche Arbeitskräfte und Finanzmittel, weist die Leiterin zurück. «Wir haben nicht mehr Mittel als andere Einrichtungen. Wir haben viel Energie darauf verwendet, die Prozesse zu optimieren und in allen Bereichen ein effizientes Management aufzubauen.» Sie gibt zu, dass es auch Mut und Kreativität braucht, um ausgetretene Pfade zu verlassen. «Am Ende des Tages sind alle Aufgaben in einer Einheit erledigt – aber möglicherweise durch andere Personen oder zu anderen Zeiten, als es vorher gewöhnlich der Fall war.»

In der Tat: Auch wenn alle bei ihrem jeweiligen «Kerngeschäft» bleiben, übernehmen sie doch im Tagesverlauf immer wieder Begleitfunktionen, die nicht unmittelbar aus ihrer Funktionsbeschreibung hervorgehen. Während der arbeitsintensiven Zeiten beim Aufstehen oder Schlafengehen können Mitarbeitende aus der Hauswirtschaft oder den soziokulturellen Aktivitäten die Pflegeteams unterstützen. Und in den Randstunden können sich die Pflegehelfenden an den personenzentrierten, individuellen Tätigkeiten beteiligen. Vincent Bovet nennt ein Beispiel: Eine Pflegehelfende ging mit einer Bewohnerin, deren Familie selten da ist, Kleider einkaufen. Es kann auch einfach ein Spaziergang, Zeitungslesen oder ein Spiel sein. Diese Begleitfunktion wertet die persönlichen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden auf. Im Sinne einer flacheren Hierarchie werden Eigeninitiative und Eigenverantwortung gefördert. In den Einheiten wurden Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner benannt. Sie übernehmen bestimmte – vor allem logistische und administrative – Aufgaben von Mitarbeitenden, die bisher für alles zuständig waren. Diese können nun ihr Fachwissen besser weiterentwickeln und den Teams zur Verfügung stellen.

Vom Yoga-Kurs bis zur Weiterbildung

«In einem hart umkämpften Markt, in dem die Langzeitpflege kaum mit den Löhnen in den Spitälern oder gewisser Nachbarkantone mithalten kann, müssen wir mit anderen Karten spielen», bestätigt die Leiterin. «Die durchgehenden Arbeitszeiten sind daher ein Wettbewerbsvorteil, den wir ausspielen können. Ausserdem spiegeln sie unser Engagement für die Gesundheit am Arbeitsplatz wider.» Das Maison des Bosquets hält noch weitere Trümpfe in der Hand: vergünstigte Mahlzeiten, Yoga-Kurse, je nach Alter sechs bis sieben Ferienwochen, kostenlose Sitzmassagen, Ermässigungen bei Wäscherei und Coiffure, Weiterbildungen, Vergünstigungen für nachhaltige Mobilität und in den Sommerferien eine vorübergehende Betreuung der Kinder von Mitarbeitenden im Alter von vier Monaten bis zwölf Jahren.

«Heute sind wir überzeugt, dass unser Projekt stimmig und ausgewogen ist», so die Leiterin. Die Einstellungsgespräche, die sie und Vincent Bovet regelmässig führen, bestätigen das grosse Interesse der Kandidatinnen und Kandidaten an durchgehenden Arbeitszeiten. «Wie bei jeder Veränderung gab es Vorbehalte innerhalb des Hauses. Aber um nichts in der Welt würden wir das rückgängig machen. Wir sind immer noch auf dem Weg, denn alles entwickelt sich ständig weiter, es gibt nach wie vor Spielraum für Verbesserungen, und alles ist möglich. Alles ist eine Frage der Entscheidungen und Prioritäten», schliesst Christine Ferrari.