FACHPERSONEN | Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern – eine strategische Herausforderung

Die demografische Entwicklung, die zunehmende Komplexität der Begleitung und eine wachsende Zahl an Aufgaben haben für Organisationen und Institutionen im Pflege- und Sozialbereich eine steigende Nachfrage nach qualifiziertem Personal zur Folge. Gleichzeitig macht ihnen der Fachkräftemangel zu schaffen. Die Rekrutierungsschwierigkeiten zermürben die Teams, die als Folge davon eine erhöhte Arbeitslast stemmen müssen. Darunter leidet die Qualität der Dienstleistungen. Parallel zur Einführung von Massnahmen zur Nachwuchssicherung in der Pflege und Begleitung müssen die Arbeitgebenden zusätzliche Anstrengungen unternehmen, um bestehende Mitarbeitende zu halten.

Die Rekrutierung von Fachkräften in der Pflege und Begleitung wird damit zu einer strategischen Herausforderung. Ihr Erfolg hängt von mehreren Faktoren ab. Von Bedeutung ist etwa das Arbeitgeberimage, also die Identität und Werte einer Organisation. Wichtig ist weiter die Organisation der Arbeit. Diese beinhaltet attraktive Arbeitszeitmodelle, eine klare Regelung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie eine gute Qualität des Arbeitslebens. Eine Rolle spielt auch die Organisationsentwicklung, nämlich die Unternehmenskultur, die Vision, die Einführung partizipativer Prozesse und die Möglichkeiten der Weiterbildung.

Die folgenden vier Beispiele von Institutionen zeigen auf, welche Massnahmen Organisationen ergreifen können, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.

Die Stiftung Züriwerk ist an zwanzig Standorten im Kanton Zürich vertreten, betreut über 930 Menschen mit Behinderung und beschäftigt rund 360 Mitarbeitende.

Die Stiftung hat ein Peer-to-Peer-Modell eingeführt, bei dem die Peers im Alltag eine wichtige Rolle übernehmen. Gestartet haben die Peers im Bereich Arbeit. Das Modell wird nun auch in den Bereichen Wohnen und Freizeit weiterentwickelt. Die Peers sind oft die ersten Ansprechpartner. Sie heissen neue Personen willkommen, führen sie ein und helfen ihnen, sich zurechtzufinden. Sie bieten Unterstützung bei sozialen Fragen oder emotionalen Aspekten.

Klar definierte Rahmenbedingungen, ein klares Engagement und eine offene Haltung aller Beteiligten, von der Leitung bis zu den Peers, sind wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg des Modells. Dieses lässt sich zudem leicht übertragen, sofern die Besonderheiten der Zielgruppe berücksichtigt, geeignete Ausbildungsprogramme entwickelt und die Rollen der Peers an den Kontext angepasst werden. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist zudem eine offene Organisationskultur erforderlich, in der Partizipation und Selbstbestimmung ernst genommen werden.

Das Peer-to-Peer-Modell hat den Vorteil, dass es die Selbstständigkeit von Menschen mit Behinderung stärkt und ihnen ermöglicht, neue berufliche, organisatorische und soziale Kompetenzen zu erwerben. Dank der Arbeit der Peers kann sich das Fachpersonal seinerseits stärker auf spezifische Aktivitäten im Zusammenhang mit der Begleitung und Organisation konzentrieren.

Anstatt auf Lösungen wie Arbeitszeitverkürzungen oder finanzielle Anreize zu setzen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, hat sich das KZU Kompetenzzentrum Pflege und Gesundheit im Zürcher Unterland für ein innovatives Modell entschieden, das darauf abzielt, Beruf, Familie und Freizeit besser in Einklang zu bringen.

Zu diesem Zweck wird den Teams die Verantwortung für die Planung ihrer Arbeit und ihrer Arbeitszeiten überlassen. Nachdem arbeitsrechtliche Fragen geklärt, die Schritte der monatlichen Planung festgelegt, das Personal geschult und das Vorgehen bei Terminkonflikten beschlossen worden waren, wurde im Frühjahr 2023 in einer Wohngruppe in Embrach ein Pilotprojekt gestartet, das auf verschiedenen Grundsätzen für den Planungsprozess basiert, zum Beispiel: «Wir sind fair miteinander und bleiben stets im Gespräch» oder «Wir sind alle gemeinsam für den Gesamtplan verantwortlich, sodass am Ende für alle ein akzeptabler Dienstplan steht».

Für die Leitung ist dieser Systemwechsel weit mehr als nur eine neue Art der Dienstplanung. Er ermöglicht flachere Hierarchien und sorgt für mehr Selbstorganisation und persönliche Effizienz. Es ist auch ein Modell, das die jüngeren Generationen ansprechen könnte, die sich stärker in ihre Arbeit einbringen möchten.

Es beginnt nun die entscheidende Phase. So soll aus einem erfolgreichen Pilotprojekt eine nachhaltige Kulturveränderung werden. Der eigentliche Wandel startet nämlich erst dann, wenn aus «einem neuen Dienstplanmodell» ein gemeinsames Führungs- und Arbeitsverständnis wird.

«besser.anders.arbeiten.»: Drei Worte, die die Philosophie, Kultur und Werte des grössten Kompetenzzentrums für Langzeitpflege in der Region auf den Punkt bringen. Dahinter steckt strategisches Employer Branding – mit dem Ziel, die Pflegimuri als attraktive Arbeitgeberin zu etablieren, Mitarbeitende zu binden und neue Talente zu gewinnen.

Die Pflegimuri mit ihren 235 Betten ist seit über hundert Jahren im ehemaligen Benediktinerkloster in Muri im Kanton Aargau zuhause. Sie beschäftigt rund 420 Mitarbeitende, darunter etwa 40 Auszubildende.

Im Rahmen eines partizipativen Prozesses, in den Mitarbeitende aller Bereiche und Hierarchieebenen aktiv eingebunden waren, hat die Pflegimuri vier Werte identifiziert, die ihre DNA ausmachen: Partnerschaft, Freiheit, Perspektive und Wohlbefinden. Um die Arbeitgebermarke gegen innen und aussen sichtbar zu machen, wurden neue Designelemente kreiert. Diese kommen in der Kommunikation immer dann zum Einsatz, wenn es um das Arbeiten bei der Pflegimuri geht. Zum Beispiel auf der neuen Karriereseite, bei Veranstaltungen, in den Social Media, in Kampagnen oder Broschüren.

Die Projektinitiatoren betonen: «Die aktive Einbindung der Mitarbeitenden ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Ihre Geschichten, Erlebnisse und Erfahrungen bilden das Fundament unserer Arbeitgebermarke.» Gleichzeitig erfordert dieser Ansatz viel Engagement und Zeit von allen Beteiligten: Das darf nicht unterschätzt werden.

«Eine Arbeitgebermarke ist ein kontinuierlicher Prozess, eine Investition in die Zukunftsfähigkeit der Organisation.»

Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, setzt das Alters- und Pflegeheim Les 3 Sapins im Unterwalliser Troistorrents in erster Linie auf ein schrittweise eingeführtes neues Arbeitszeitmodell: 2022 begann es mit durchgehenden Diensten, 2023 ging es weiter mit der Vier-Tage-Woche, und 2024 wurde die wöchentliche Arbeitszeit auf 39,5 Stunden reduziert. Nach einer zweijährigen Pilotphase und einigen Anpassungen in der Organisation der täglichen Aufgaben wurde das neue Modell 2026 fest verankert.

Hinzu kommen weitere Massnahmen, die der Rekrutierung wie auch der Personalbindung dienen: eine attraktive zweite Säule, die Einbindung der Mitarbeitenden in Entscheidungen, die sie direkt betreffen, oder auch einmal monatlich eine kostenlose Wellness-Massage. Dem Heimleiter Philippe Zurlinden gehen die Ideen nicht aus, um die Motivation und die Teamdynamik hochzuhalten.

Trotz der kurzen Zeit, die seit der Einführung vergangen ist, kann er bereits bestätigen, dass das Personal insgesamt sehr zufrieden mit den Änderungen ist. Die geringe Fluktuation und die tiefe Abwesenheitsquote belegen dies. Die Frage, ob sie zum vorherigen Zustand zurückkehren wollen, beantworteten über 90 Prozent der 85 Mitarbeitenden mit Nein.

Philippe Zurlinden weiss, dass sein Arbeitszeitmodell – konkret die Arbeitszeitverkürzung – bei Kolleginnen und Kollegen anderer Einrichtungen umstritten ist. Und das nicht ohne Grund: Das in den Bergen gelegene Alters- und Pflegeheim Les 3 Sapins ist neuerdings attraktiv für Fachkräfte, die sich bis dahin nur für Einrichtungen im Flachland interessiert hatten.

Philippe Zurlinden glaubt, dass sein Modell Zukunft hat und letztlich alle profitieren werden – Mitarbeitende wie Bewohnende.