PERSONNEL QUALIFIÉ | Améliorer son attractivité d’employeur: un enjeu stratégique

Tandis qu’elles doivent répondre à une demande croissante, portée par le vieillissement de la population, la complexification des accompagnements et la multiplication des missions, les organisations et institutions du secteur des soins et du travail social sont confrontées à une pénurie de personnel qualifié. La difficulté à recruter fragilise les équipes, alourdit leur charge de travail et met sous pression la qualité des prestations. Parallèlement à la mise en place de mesures destinées à assurer les besoins de relève en personnel de soins et d’accompagnement, les employeurs doivent veiller à fidéliser les collaboratrices et collaborateurs en place.

Le recrutement de personnel qualifié dans le domaine des soins et de l’accompagnement devient ainsi un enjeu stratégique. Son succès dépend de plusieurs facteurs. L’image de l’employeur, c’est-à-dire l’identité et les valeurs d’une organisation, revêt une grande importance. L’organisation du travail est aussi. Elle comprend des modèles d’horaires de travail attractifs, une définition claire des rôles et des responsabilités, ainsi qu’une bonne qualité de vie au travail. Le développement organisationnel joue également un rôle, notamment la culture d’entreprise, la vision, la mise en place de processus participatifs et les possibilités de formation continue.

Les quatre exemples d’institutions suivants montrent les mesures que les organisations peuvent prendre pour renforcer leur attractivité en tant qu’employeur.

Répartie sur une vingtaine de sites dans le canton de Zurich, la fondation Züriwerk accompagne plus de 930 personnes en situation de handicap et emploie quelque 360 personnes.

La fondation a mis en place un modèle de pair-aidance, selon lequel les pairs assument un rôle important au quotidien. Le modèle a d’abord été introduit dans le cadre du travail, avant d’être développé dans les domaines du logement et des loisirs. Les pairs sont souvent les premières personnes de contact. Elles accueillent, initient et aident les nouvelles personnes à trouver leurs repères. Elles apportent leur soutien sur des questions sociales ou des aspects émotionnels.

Des conditions-cadres clairement énoncées, un engagement manifeste et une attitude ouverte de toutes les personnes impliquées, de la direction aux pairs, sont les conditions essentielles à la réussite du modèle, lequel est d’ailleurs facilement transposable, pour autant que les particularités du groupe cible soient prises en compte, que des programmes de formation appropriés soient développés et que les rôles des pairs soient adaptés au contexte. Pour que la mise en œuvre soit concluante, il faut en outre que la culture d’organisation soit ouverte et que la participation et l’autonomisation soient prises au sérieux.

Le modèle de pair-aidance a l’avantage de renforcer l’autonomie des personnes en situation de handicap et leur permet d’acquérir de nouvelles compétences professionnelles, organisationnelles et sociales. Pour sa part, grâce au travail des pairs, le personnel qualifié peut davantage se consacrer aux activités spécifiques liées à l’accompagnement et à l’organisation.

Plutôt que miser sur des solutions telles que la réduction des horaires de travail ou des incitations salariales pour se positionner comme un employeur attractif, le centre de compétence en soins et santé KZU, dans l’Unterland zurichois, a choisi d’innover avec un modèle qui vise à mieux concilier travail, famille et loisirs et qui laisse aux équipes la responsabilité de planifier leur travail et leurs horaires.

Après avoir clarifié des questions relatives au droit du travail, déterminé les étapes de la planification mensuelle, formé le personnel et décidé de la procédure à suivre en cas de conflits de calendrier, un projet pilote a été lancé au printemps 2023 dans un groupe résidentiel à Embrach. Divers principes régissent le processus de planification, par exemple: «Nous nous témoignons du respect et maintenons toujours le dialogue» ou «nous sommes toutes et tous responsables de la planification générale, pour que le planning de travail convienne à tout le monde».

Pour la direction, ce changement de système est bien plus qu’une nouvelle manière de planifier les services. Il permet d’aplatir les hiérarchies et confère une plus grande auto-organisation et une meilleure efficacité personnelle. C’est aussi un modèle qui pourrait attirer les plus jeunes générations, soucieuses de s’impliquer plus activement dans leur travail.

C’est maintenant que commence la phase décisive: transformer un projet pilote réussi en un changement de culture durable. En effet, le véritable changement ne s’opère que lorsque «un nouveau modèle de planification de service» se transforme en une conception commune du management et du travail.

«travailler.mieux.autrement»: trois mots qui résument la philosophie, la culture et les valeurs du plus grand établissement de soins de longue durée de la région. Trois mots qui forment le slogan sous lequel l’institution a développé sa stratégie destinée à renforcer son image de marque employeur pour attirer les talents et fidéliser le personnel en place.

Avec ses 235 lits, Pflegimuri est installé depuis plus d’un siècle dans l’ancien monastère bénédictin de Muri, dans le canton d’Argovie. L’établissement emploie quelque 420 collaboratrices et collaborateurs, dont une quarantaine de personnes en formation.

Selon une approche participative impliquant activement l’ensemble du personnel tous secteurs et niveaux hiérarchiques confondus, Pflegimuri a identifié quatre valeurs qui font son ADN: le partenariat, la liberté, les perspectives et le bien-être. Afin de mettre en avant la marque employeur tant en interne qu’à l’externe, de nouveaux éléments graphiques ont été créés, utilisés dans toute la communication pour tous les sujets touchant au travail chez Pflegimuri: sur le nouveau site web dédié aux carrières, lors d’événements, sur les réseaux sociaux, dans les campagnes de promotion ou dans les brochures.

Les porteurs du projet le soulignent: «L’implication active du personnel est un facteur de réussite essentiel. Leurs histoires et leurs points de vue constituent le fondement de la marque employeur.» En même temps, cette approche exige beaucoup d’engagement et de temps de la part de toutes les parties prenantes: cela ne doit pas être sous-estimé. «Une marque employeur est un processus continu, un investissement pour la pérennisation de l’organisation.»

Pour contrer la pénurie de personnel qualifié, l’EMS Les 3 Sapins, à Troistorrents, mise principalement sur un nouveau modèle de temps de travail, introduit progressivement: aménagement de l’horaire continu en 2022, semaine de quatre jours en 2023 et temps de travail hebdomadaire réduit à 39,5 heures en 2024. Après deux années pilotes et quelques ajustements dans l’organisation des tâches quotidiennes, ce nouveau modèle a été adopté en 2026.

S’ajoutent d’autres mesures, qui servent aussi bien à recruter qu’à fidéliser le personnel: un deuxième pilier avantageux, l’implication du personnel dans les décisions qui le concernent directement ou encore un massage bien-être gratuit par mois. Et le directeur de l’établissement Philippe Zurlinden n’est jamais à court d’idées originales pour maintenir la motivation et le dynamisme des équipes. Même s’il n’a pas encore beaucoup de recul, il affirme que le personnel est globalement très satisfait des changements. Preuve en est le faible taux de fluctuation et le peu d’absentéisme. À la question de savoir s’ils souhaitent revenir en arrière, plus de 90% des 85 collaboratrices et collaborateurs ont répondu non.

Philippe Zurlinden en est conscient, son modèle de travail, en l’occurrence la réduction du temps de travail, ne fait pas l’unanimité chez ses collègues. Et pour cause: l’EMS Les 3 Sapins, établissement de montagne, attire désormais le personnel qualifié qui était jusque-là davantage intéressé par les établissements de plaine. Le directeur croit néanmoins à l’avenir de son modèle. À terme, tout le monde devrait sortir gagnant: les collaboratrices et collaborateurs et les résidentes et résidents.