PROFESSIONS FÉMININES | Accès des femmes aux fonctions dirigeantes

Quel effet cela fait-il de diriger une équipe? Quelle est la motivation intrinsèque? Les femmes dirigent-elles autrement? Et que peut-on faire pour les femmes qui aspirent à des fonctions dirigeantes ? Trois femmes n’ayant pas la même formation et provenant d’horizons différents partagent leurs expériences et leurs observations. Deux d’entre elles, Nisha Andres et Ines Manser, sont les codirectrices du «Sonnegg», à Belp, non loin de Berne. Cette institution accompagne des jeunes femmes dans des situations psychosociales difficiles et les accueille dans un environnement sûr autour de trois offres internes: le logement, la thérapie et l’école. La troisième femme dirigeante, Nadja Rohner, est à la tête de la société Betagtenzentren Emmen AG dans le canton de Lucerne, qui propose sur deux sites un large éventail de prestations stationnaires et ambulatoires.

Confiance en soi et ouverture de la famille d’origine

«Chacune de nous y gagne dans cette direction conjointe. Nous prenons soin de notre santé et sommes sur un même pied avec notre interlocutrice» affirment Ines Manser, 59 ans, et Nisha Andres, 45 ans. Le tandem est à la tête de l’institution depuis bientôt deux ans, mais la direction partagée y avait déjà été introduite il y a quatre ans par la directrice générale de l’époque. Ce sont essentiellement des collaboratrices qui accompagnent et soutiennent les jeunes femmes vivant au Sonnegg, dont l’âge varie entre 14 et 18 ans. Environ un quart des employé·es sont des hommes. Les deux directrices générales soulignent la grande importance, pour des adolescentes qui sont en pleine puberté, d’avoir des femmes comme interlocutrices, et un environnement leur permettant de découvrir l’image de la femme sans restriction, dans toute sa diversité.

Ines Manser a exercé une fonction dirigeante dès son premier emploi, juste après son diplôme de psychologue. Elle affirme: «Je m’en suis sentie capable, car j’ai grandi dans une famille où il est très naturel de prendre des responsabilités. Mon entourage m’a appris que je peux atteindre tous mes buts». Elle était déjà déléguée de classe à l’école, et plus tard, dans sa vie professionnelle, elle a travaillé dans la direction d’une école privée, puis comme responsable du service psychologique dans une institution cantonale. Nisha Andres est éducatrice sociale de formation et vient d’un foyer familial très ouvert à différents égards. Elle a vu son père faire souvent la cuisine, ce qui était inhabituel pour quelqu’un qui travaille dans la branche du bâtiment. Elle a exercé différentes fonctions, dans le secteur du social et de la santé. Les deux femmes s’accordent à dire que dans leur parcours, elles ont toujours eu des supérieur·es et d’autres personnes qui ont vu leur potentiel et ont été exigeant·es envers elles tout en les encourageant, sans distinction de sexe. Nisha Andres explique: «J’ai toujours beaucoup appris de mes cheffes et chefs, tant par les comportements qui m’inspiraient que par ceux que je souhaitais éviter». Ils lui ont servi de modèles pour trouver son propre style de direction.

Vision binaire des stéréotypes de genre

Nadja Rohrer, 45 ans, est CEO de Betagtenzentren AG (BZE AG), qui est le deuxième EMS du canton de Lucerne, avec 300 places d’accueil et 480 collaborateur·trices. À 24 ans, elle exerçait déjà une fonction dirigeante dans la même entreprise, où elle a progressivement assumé des responsabilités plus importantes, jusqu’à son poste actuel, qu’elle occupe depuis huit ans. Dans son foyer familial aussi, prendre des responsabilités était considéré comme une évidence. La famille de Nadja Rohrer gérait un hôtel et faisait bloc face aux situations difficiles, ce qui lui a appris à travailler en équipe, un aspect tout à fait essentiel dans le management. Elle est arrivée plutôt par hasard dans la branche de la santé: après une formation d’employée de commerce dans un hôpital, elle a fait l’école hôtelière de Lucerne. Nadja Rohrer souligne d’une part l’importance des réseaux, qu’elle entretient plus que jamais, et d’autre part le plaisir de travailler: «Je travaille beaucoup et j’aime ce que je fais».

Les trois femmes ont en commun leur grand engagement. Elles exercent leur métier avec passion, et pour Ines Manser et Nisha Anders, même la naissance de leurs enfants n’y a rien changé. Elles affirment toutes les deux avoir toutefois voulu consacrer plus de temps à leurs enfants, le top sharing étant idéal dans ce contexte, surtout dans les professions de la santé et du social qui offrent une grande flexibilité. Nadja Rohrer explique que beaucoup d’employé·es de BZE AG travaillent à temps partiel, pas toujours pour des raisons familiales, mais aussi parce qu’à côté de leur profession, ils ont de multiples centres d’intérêt, des loisirs prenants ou d’autres tâches à assumer. La directrice ajoute: «Le temps partiel est bien établi dans le secteur de la santé et du social. C’est sûrement pour cela qu’il attire de nombreuses femmes, en plus du fait que le travail dans les soins est traditionnellement attribué à la gent féminine». Nisha Anders partage le même avis: «Notre domaine est une bulle, avec une grande attention portée aux autres et l’évidence des taux d’occupation réduits.» Elle est convaincue que les positions inflexibles et les structures rigides de la société et à l’intérieur des entreprises rendent les choses plus difficiles pour les femmes, mais aussi pour les hommes. «Selon moi, la vision binaire des stéréotypes de genre est un réel obstacle. Je plaide pour une logique d’inclusion, pour que tous les genres s’affranchissent de la vision cloisonnée», ajoute Ines Manser. Nadja Rohrer observe aussi ces stéréotypes: les femmes, par exemple, manquent souvent de confiance en elles, de façon totalement injustifiée. Elle lutte donc pour que les femmes se fassent confiance et se vendent mieux. À côté du rôle important des réseaux déjà mentionné, elle considère qu’une bonne capacité d’organisation, le mentorat de femmes dirigeantes expérimentées qui doivent donner l’exemple ainsi que des arrangements clairs avec la ou le partenaire et la famille sont essentiels pour accéder à des fonctions dirigeantes et y rester.

Style de direction participatif vs autoritaire

La culture de management est-elle différente quand des femmes sont aux commandes? Ines Manser établit une distinction entre le style de direction très participatif et celui très autoritaire. Elle estime toutefois que ces différences de style de direction ne sont pas forcément liées au fait d’être une femme ou un homme. Nisha Anders a vécu des expériences similaires. Nadja Rohrer observe en revanche de réelles différences: Chez les femmes, elle constate souvent un style de direction un peu plus coopératif et basé sur le relationnel, tandis que les hommes dirigent en général selon une approche plus compétitive et orientée vers les décisions. «L’idéal pour une équipe, c’est donc de combiner les deux». Nadja Rohner ajoute: «J’ai toujours commencé par me mettre au travail, et ensuite seulement, j’ai posé mes exigences. Cette méthode m’a bien réussi et je me suis toujours sentie entendue et prise au sérieux, même par les hommes». Elle observe une nouvelle tendance parmi les jeunes collaborateur·trices, qui concerne à la fois les femmes et les hommes: ils veulent prendre des responsabilités, mais seulement jusqu’à un certain point, car il est très important pour eux de pouvoir concilier vie professionnelle et vie privée. I. Manser explique que le Sonnegg encourage volontairement ses employé·es à suivre des formations continues, à tous les échelons. Par exemple, les codirectrices soutiennent une cuisinière qui cherche à obtenir un certificat professionnel ou permettent aux personnes en reconversion d’acquérir en interne les aptitudes requises. Le partage de postes est mis en œuvre à tous les échelons, y compris celui de la direction, quand cela est possible et judicieux. «Nous jouons aussi un rôle de modèle pour nos collaboratrices et pour les jeunes femmes que nous accompagnons», précise Nisha Anders. Nadja Rohrer explique que dans les EMS, les collaborateurs masculins sont appréciés parce que certaines tâches requièrent plus de force et que la majorité des résident·es étant des femmes, elles apprécient la présence masculine. Selon elle, il est important de mieux expliquer aux jeunes enfants l'intérêt des professions sociales pour les hommes et les possibilités de carrière attractives et la grande flexibilité qu'elles offrent. Quoi qu’il en soit, l’augmentation du nombre de personnes suivant une formation d’ASSC et d’ASE est réjouissante. La branche doit toutefois continuer d’améliorer son attractivité pour continuer de susciter de l’intérêt face à la pénurie de personnel qualifié et à la forte croissance des besoins. N. Rohrer estime que la situation est aussi exigeante pour les cadres, où elle observe que les attentes des jeunes employé·es à l’égard de l’équipe et de la direction augmentent.

En tant que présidente de Curaviva Lucerne, Nadja Rohrer a une vue d’ensemble des évolutions dans son canton. Elle constate qu’aujourd’hui, les équipes dirigeantes sont le plus souvent composées de femmes. Chez BZE AG par exemple, la direction compte trois femmes et un homme. Ndaja Rohrer ajoute: «Auparavant, ce n’était pas le cas. Dans le domaine des homes, les choses ont énormément changé il y a environ 10 à 15 ans seulement». Elle estime que cette évolution a aussi été favorisée par la consigne de mixité hommes-femmes, même aux échelons dirigeants, émanant des communes et des instances stratégiques.

Autodétermination accrue

Les résidentes des EMS sont dans leur majorité âgées de plus de 85 ans et appartiennent encore à la génération dans laquelle les femmes faisaient passer leurs besoins au second plan pour mieux se concentrer sur les autres. Nadja Rohrer est d’avis que bientôt leur succéderont des générations accordant plus d’importance à l’autodétermination et l’épanouissement personnel, ce qui entraînera des changements pour les institutions. Selon Nisha Andres et Ines Manser, la question de la modification de l’organisation de travail et de la participation accrue des collaborateur·trices se posera forcément au cours de ces prochaines années. Nadja Rohrer fait remarquer dans ce contexte que les personnes dirigeantes doivent être dotées d’un grand sens de l’organisation, par exemple pour répartir un taux d’occupation de 200% entre 5 personnes. Et elle ajoute: «Quand on y arrive, un grand potentiel se dégage: cinq cerveaux réfléchissent, et non deux». Cela nécessite toutefois une capacité d’organisation accrue de la part de toutes les parties prenantes, ce qui n’est pas donné à tout le monde.

Une reconnaissance sociale encore plus grande est-elle nécessaire? Nadja Rohrer est partagée. Après tout, quel autre groupe professionnel que les soins infirmiers a obtenu son initiative? De plus, elle sait que la restauration, par exemple, ne prévoit pas d' indemnités de week-end comme c'est le cas dans les soins. Selon elle, il faut insister sur les aspects positifs de la branche: beaucoup de belles rencontres, une activité très porteuse de sens, de la gratitude et des retours positifs. Nisha Andres et Ines Manser rêvent d’un monde où chacun peut s’épanouir librement, quel que soit son genre, développer des attachements sécures et grandir dans un environnement protégé.