Postes de travail attrayants: suppression des services de piquet et renforcement des services de nuit

À l’HPZ de Schüpfheim, le besoin de soutien de la clientèle a tellement augmenté qu’un simple service de piquet ne suffisait plus à le couvrir. Il a fallu relever les défis suivants:

• Le service de piquet était de plus en plus sollicité.
• Le travail de nuit était devenu plus exigeant sur le plan technique.
• Le personnel était pénalisé par des temps de repos nocturnes interrompus.
• Certaines solutions spéciales ne suffisaient plus.
• L’organisation avait besoin d’un modèle solide pour affronter l’avenir.

La Direction et les responsables du domaine spécialisé ont donc décidé de réorganiser l’accompagnement de nuit. Un service de nuit structuré doit remplacer le service de piquet.

Concrètement, cela signifie que

• des spécialistes sont présents pendant la nuit.
• la clientèle bénéficie d’un accompagnement continu.
• le travail du personnel du service de jour est allégé.
• les temps de repos sont mieux respectés.
• Les tâches médicales, les soins et l’accompagnement socioprofessionnel sont réalisés de manière appropriée.

Il en est résulté un modèle de travail plus facile à planifier et qui protège le personnel à long terme.

Un changement modifie les processus habituels. Voici ce à quoi vous devez vous préparer:

• Scepticisme au sein de l’équipe
  Au début, l’utilité n’est pas immédiatement perceptible pour tout le monde.
• Suppression des indemnités de piquet
  Le personnel pourrait craindre des pertes financières.
• Nouvelles responsabilités
  Les tâches, les interfaces et la direction doivent être clairement définies.
• Adaptation de l’organisation
  Un nouveau modèle implique des structures claires, des plans de service adaptés et des transmissions fiables.

L’HPZ de Schüpfheim a procédé à des ajustements après le lancement: l’équipe du service de nuit travaille aujourd’hui de manière transversale pour toute l’institution. De plus, le principe «une équipe par cadre» est appliqué. Cela renforce la communication, la responsabilité et la collaboration.

À ce jour, le modèle a fait ses preuves à l’HPZ de Schüpfheim. Le service de nuit est solidement ancré et largement accepté.

L’HPZ de Schüpfheim est une institution d’éducation sociale du canton de Lucerne. Elle accompagne les enfants, les adolescents et les adultes ayant besoin de soutien dans différentes offres de logement et d’encadrement. La prise en charge globale, qui couvre à la fois les aspects pédagogiques, les soins et le soutien médical, constitue une composante essentielle de son activité.

Quelle était la situation de départ dans votre institution? Qu’est-ce qui n’était pas satisfaisant? Comment le problème s’est-il manifesté? Qui voulait y remédier et pourquoi?

Bernhard Brechbühl: L’organisation que nous avions jusqu’à présent, qui impliquait un service de piquet de nuit, répondait de moins en moins aux exigences toujours plus nombreuses de notre clientèle. Le besoin croissant de soutien médical et de soins a conduit à ce que notre modèle, initialement conçu pour des interventions ponctuelles, se voie progressivement remplacé par un travail de nuit régulier et exigeant sur le plan technique. Nous avions donc atteint nos limites structurelles.

Ce changement s’est particulièrement manifesté dans le domaine de l’enfance et de l’adolescence: pour une cliente, il avait déjà fallu mettre en place une solution spécifique pour les nuits sous forme de garde nocturne séparée. À l’arrivée d’une autre cliente avec un besoin accru de soutien nocturne, nous avons dû choisir entre une solution individuelle supplémentaire ou le développement d’un modèle global et durable.

Les responsables du domaine spécialisé et la Direction ont décidé de déployer une solution tournée vers l’avenir. L’objectif était non seulement de couvrir les besoins actuels, mais aussi de se préparer à accueillir une future clientèle avec un besoin de soutien accru pendant la nuit.

Avec l’introduction d’un service de nuit structuré, une équipe autonome a été mise en place, ce qui a entraîné d’importants changements d’ordre structurel, formel et organisationnel. Au début, l’envie de changement au sein de l’organisation était toutefois encore timide: la valeur ajoutée effective de ces modifications n’était pas encore perceptible pour l’ensemble du personnel. Par la suite, le potentiel de cette nouvelle structure est devenu de plus en plus évident en termes d’assurance qualité, d’allègement de la charge de travail pour le personnel et d’accompagnement professionnel adapté aux besoins de la clientèle, y compris pendant la nuit.

Que fallait-il changer ou améliorer exactement? Comment avez-vous procédé et qui a participé? Comment la communication a-t-elle eu lieu? Quelle solution a été élaborée?

L’objectif principal de la réorientation était de mettre en place une garde de nuit continue et qualifiée, dans le respect des temps de repos prévus par la loi sur le travail. Dans ce contexte, l’ambition était de remplacer la pratique jusqu’alors essentiellement réactive par un accompagnement proactif et continu de la clientèle 24 heures sur 24.

Le processus a été initié stratégiquement par la Direction et sa conception a été élaborée en étroite collaboration avec les directions des domaines spécialisés. La mise en œuvre s’est accompagnée d’un flux d’informations structuré et clairement défini. Cela a permis de garantir que toutes les parties prenantes soient informées en permanence du contexte, des objectifs et du calendrier de déploiement.

La solution trouvée a consisté en la suppression totale du service de piquet et la mise en place d’une équipe fixe spécialisée de nuit. Cette dernière assume désormais l’entière responsabilité de l’accompagnement de nuit et assure une transmission fluide avec les services de jour.

Comment la solution a-t-elle été introduite? Est-ce que tout a fonctionné? Quelles ont été les réactions? Des ajustements ont-ils été nécessaires?

Les habitats groupés sont progressivement passés du service de piquet au nouveau modèle de service de nuit. Cette procédure a permis d’intégrer directement les premières expériences dans la phase suivante.

Les réactions au sein de l’équipe étaient contrastées. Si l’allègement des heures creuses a été salué, des critiques ont été formulées, principalement en raison de la suppression des indemnités de piquet et de la modification des processus de travail établis.

Afin d’optimiser l’efficacité et de réduire la longueur des chaînes hiérarchiques, deux ajustements structurels centraux ont été effectués: l’organisation a été rationalisée selon le principe «une équipe par cadre» et l’équipe travaille de manière transversale pour l’ensemble de l’institution. Cette répartition claire a considérablement amélioré la communication et la responsabilité au sein de la nouvelle équipe de service de nuit.

Avec le recul, cette solution porte-t-elle ses fruits? A-t-elle été maintenue? En êtes-vous satisfait? Qu’est-ce qui s’est amélioré depuis?

À ce jour, le modèle a fait ses preuves sur le long terme. Le service de nuit est mis en œuvre de manière fixe et fait partie intégrante de la structure de prise en charge. La réserve initiale au sein de l’organisation a laissé la place à une vaste acceptation, la valeur ajoutée de la nouvelle solution étant notoire pour toutes les parties prenantes.

Il convient de souligner en particulier l’amélioration considérable de la qualité de l’accompagnement de nuit: les tâches médicales et les soins peuvent être exécutés de manière appropriée, structurée et sans contrainte de temps. Même dans des situations exigeantes sur le plan socioprofessionnel, la présence continue d’un personnel spécialisé qualifié garantit désormais un niveau de sécurité et de capacité d’action qui ne pouvait pas l’être de la même manière avec l’ancien modèle de piquet.

Pour les clientes et clients, cela signifie un accompagnement plus fiable et plus stable pendant la nuit. En parallèle, la charge de travail du service de jour est sensiblement allégée puisque le personnel peut prendre son service sans avoir à subir un temps de repos nocturne interrompu. Cela a un effet positif non seulement sur la capacité de travail des agents, mais aussi sur leur santé à long terme et sur la qualité de la prise en charge en général.

Que recommanderiez-vous à d’autres établissements qui aspirent à objectifs similaires?

Un changement aussi profond sur le plan structurel présuppose un degré élevé de transparence ainsi qu’une préparation minutieuse et approfondie. Il est recommandé d’analyser la situation de départ de manière nuancée afin de créer une base argumentative solide et compréhensible.

Une structure de projet clairement définie est par ailleurs essentielle: la responsabilité globale doit incomber à une personne de la direction du domaine ou domaine spécialisé disposant des compétences décisionnelles nécessaires pour piloter le processus de manière ciblée et aborder les défis dans les meilleurs délais.

Une communication précoce et continue, dans laquelle toutes les parties prenantes concernées sont activement impliquées, est tout aussi décisive.

Une mise en œuvre par étapes du nouveau modèle s’est avérée particulièrement efficace, car elle permet d’intégrer en continu les expériences issues de la pratique et d’optimiser progressivement le concept au sein de l’entreprise.

Avez-vous élaboré des documents intéressants ou utiles sur la solution mise en place à l’intention de vos collègues – nos entreprises membres?

Dans le cadre de ce changement, nous avons développé des concepts internes complets et des descriptions détaillées des processus. Ces derniers réglementent l’organisation du service de nuit, la répartition claire des tâches ainsi que les normes visant à garantir les soins, l’accompagnement médical et les aspects socioprofessionnels pendant la nuit. Ces documents constituent pour nous aujourd’hui autant d’outils majeurs dans le cadre de l’assurance qualité. Sur demande, nous mettons volontiers ces documents à la disposition des entreprises membres intéressées ou partageons nos expériences dans le cadre d’un échange direct.

Entretien réalisé par Mariette Zurbriggen, Ressort Développement professionnel et personnel