INTELLIGENCE ARTIFICIELLE | «Nous avons la technologie, mais pas les solutions commer­cialisables»

La fondation soigne, prend en charge et accompagne quelque 400 personnes âgées et jeunes sur trois sites différents, à Spiez et Steffisburg. Ils présentent parfois des maladies psychiques, des troubles cognitifs, des addictions, mais aussi des problèmes somatiques. Leurs besoins de soins et d’accompagnement sont souvent très complexes et 700 collaborateur·trices au total leur apportent du soutien.

Patric Bhend, économiste d’entreprise HES, dispose d’une longue expérience dirigeante dans les soins de longue durée. Âgé de 49 ans, il dirige la fondation Solina depuis 2013. À l’automne 2024, il a en outre été élu président de l’association de branche Curaviva et est donc membre du comité de la fédération Artiset. P. Bhend s’engage depuis des années à faire progresser la numérisation au sein de la fondation Solina. La transformation numérique, la gestion des données, la sécurité des données et l’IA sont en outre une priorité de fond majeure de la direction d’Artiset pour 2026.

En se basant sur sa propre expérience, P. Bhend revient dans cet entretien sur les principaux défis des branches d’Artiset dans les domaines de la numérisation et de l’IA, puis il esquisse des pistes de solution.

Monsieur Bhend, la fondation Solina a abordé le thème de la numérisation il y a très longtemps déjà. Pourquoi?

La numérisation en elle-même ne nous apporte pas grand-chose. Sauf que nous pouvons peut-être travailler de n’importe où. Cela constitue un avantage pour les entreprises établies sur plusieurs sites et le personnel qui veut faire du télétravail. La numérisation ne doit pas être une fin en soi. Nous sommes plutôt contraints d’augmenter au maximum l’efficacité de nos processus, d’une part parce que les ressources humaines et financières se raréfient, et d’autre part parce que les exigences augmentent. Nous pouvons y parvenir grâce à l’automatisation, et cela passe forcément par la numérisation en amont.

Chez «Solina», vous aviez entamé très tôt les travaux préliminaires pour le dossier électronique du patient DEP. Le projet a maintenant été stoppé: qu’est-ce que cela implique par rapport à tout ce qui avait été fait précédemment?

Le DEP a échoué au premier essai, pas à cause de la technologie, mais pour des raisons surtout politiques. Si le projet n’a pas décollé, c’est parce que les parties prenantes n’ont pas toutes été contraintes d’y participer: je pense par exemple aux médecins, mais aussi aux patient·es. Nous devons absolument trouver un moyen pour que les données de santé sensibles puissent être échangées en toute sécurité entre les acteurs du système de santé. Les problèmes ont maintenant été identifiés et les bases légales devraient être adaptées, ce qui est positif. Cela prendra malheureusement du temps. D’ici là, les EMS ne devraient pas avoir à débourser des millions, étant donné que le DEP ne leur est d’aucune utilité.

Vos travaux préliminaires n’ont donc servi à rien?

Dans le cadre de la signature d’une convention d’affiliation à une communauté de référence, nous avons dû nous pencher sur les questions de protection des données et avons alors rapidement trouvé des failles dans notre entreprise. Nous avons aujourd’hui comblé systématiquement ces lacunes. Notre situation s’est donc améliorée à cet égard. En revanche, les heures de formation du personnel pour l’utilisation du portail ont malheureusement engendré des coûts inutiles, tout comme le travail d’intégration du logiciel de documentation des soins dans le DEP.

Comme vous l’avez fait remarquer au début de notre entretien, la numérisation n’est utile que si elle permet d’améliorer l’efficacité des processus. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet?

Réussir à changer fondamentalement les processus et à améliorer leur efficacité grâce aux nouvelles possibilités technologiques a un impact positif sur la satisfaction professionnelle du personnel et la qualité de vie des résident·es. Permettez-moi de vous citer comme exemple les médicaments, qui sont directement commandés chez nous par la documentation des soins, puis qui sont livrés sous blister le lendemain, ou si nécessaire en l’espace de quelques heures. Cela permet de gagner du temps aux équipes soignantes tout en améliorant la sécurité. Je souhaiterais que de telles solutions se multiplient. Vu l’évolution démographique, nous devons impérativement améliorer l’efficacité si nous voulons garantir la prise en soin. Nous manquerons de mains et de cerveaux. Toutefois, la Suisse a encore de l’argent et des moyens technologiques.

Où en est aujourd’hui la fondation Solina dans le domaine de la numérisation et de l’IA?

Comme nous sommes installés sur trois sites, nous en tirons déjà profit, par exemple pour des tâches telles que la validation des factures ou pour tenir des réunions en ligne. On a vite oublié qu’autrefois, il fallait appeler la réception pour réserver des salles de réunion. Mais dans le fonctionnement opérationnel, nous atteignons souvent nos limites, car il faut un nombre élevé d'opérations de travail identiques pour que l’implémentation de la technologie adaptée en vaille la peine. Autrement dit, il faut d’abord comprendre et harmoniser les opérations et les données. Même si nous avons accompli un bon travail, la plupart des établissements de notre branche ne disposent pas encore de la grille quantitative requise. C’est aussi le cas de Solina. Nous ne pouvons donc pas nous passer des solutions de branche de prestataires tiers ou de CURAVIVA. Je suis désabusé de constater qu’il manque des innovations utilisables et commercialisables que nous pourrions intégrer. Notre entreprise en est encore à ses débuts en ce qui concerne l’automatisation des processus. Nous sommes toutefois relativement bien avancés en ce qui concerne l’état d’esprit et le savoir-faire requis pour la transformation.

Pourquoi est-ce intéressant de commencer par se focaliser sur les flux de données et les processus avant de pouvoir passer à l’automatisation?

Comme le métal, les données doivent subir un affinage pour être utilisables. Après l’extraction des données, on se rend compte de la quantité de déchets accumulée et des données manquantes. Actuellement, nous investissons donc dans l’établissement de cockpits. Il se peut toutefois que les mêmes données doivent être interprétées différemment dans le contexte des divers processus. L’autorisation d’accès au même jeu de données peut elle aussi être très variable. Ce n’est qu’après avoir trouvé et implémenté une gouvernance systématique que nous pourrons permettre à l’ensemble du personnel de travailler avec ces outils, par exemple avec les applications d’IA générative, qui reposent sur des Large-Language-Models (LLM). Si nous ne le faisons pas, nous en resterons aux solutions isolées, qui ne seront accessibles qu'à quelques collaborateur·trices. Or, il n’y a un réel bénéfice que si l’ensemble des membres du personnel peut recourir à la toute dernière technologie. Au cours de ces dernières années, nous avons travaillé à cet objectif.

Pouvez-vous nous expliquer les choses plus concrètement à l’aide d’un exemple?

Nous voulions par exemple mettre à la disposition de chaque cadre un cockpit offrant une vue d’ensemble évolutive du solde d’heures de ses collaborateur·trices. Nous avons alors constaté que dans nos données de base sur le personnel, les responsables hiérarchiques n’étaient pas renseignés et mis à jour de façon centralisée pour l’ensemble des collaborateur·trices. Il nous a d’abord fallu y remédier pour que les responsables ne puissent trouver que les membres de leur équipe et que ceux-ci figurent au complet dans le rapport.

L’implémentation de la nouvelle technologie nécessite aussi d’investir dans l’infrastructure. Quelle infrastructure est utilisée dans votre établissement?

Au cours de ces dernières années, nous avons beaucoup investi dans l’infrastructure, comme des bureaux debout-assis répartis en zones, des stations de charge, des écrans doubles ou incurvés. La quasi-totalité du personnel dispose en outre d'appareils portables. Les investissements dans la sécurité au moyen de pare-feux ou du Security Operations Center (SOC) pour se défendre contre les cyber-attaques sont essentiels, sans oublier les Smart TV, ClickShare, les solutions cloud et la mise en réseau numérique. Il en a résulté d’innombrables formations.

Quels avantages les collaborateurs et collaboratrices ont déjà retirés à ce jour des progrès numériques?

Honnêtement, le chemin est semé d’embûches. Le bilan est donc plutôt mitigé quant au bénéfice immédiat dans le quotidien professionnel de mes collègues. Néanmoins, nous pouvons savoir au jour près quel·les résident·es bénéficient de plus ou de moins de prestations par rapport à ce qui est autorisé par leur classement et financement. Souvent, le classement est trop faible. En améliorant la documentation et en modifiant le niveau de soins, nous pouvons ensuite facturer les prestations fournies. Les situations stressantes diminuent grâce à la meilleure concordance entre l’affectation de personnel et la fourniture de prestations. Si quelqu’un perçoit trop peu de prestations, nous nous en rendons compte rapidement. Les résident·es peuvent donc aussi en retirer des avantages. Pour le nettoyage, un logiciel installé sur les tablettes des chariots de nettoyage nous est très utile. Il permet d’améliorer la planification, d’attribuer plus clairement les mandats et d’atteindre plus facilement la norme visée.

Comment se poursuit la transformation numérique pour Solina?

Nous prévoyons des optimisations dans plusieurs domaines, allant de la gestion des données à la robotique et aux applications de l’IA en passant par l’utilisation de capteurs dans les soins et l’accompagnement. Mon ambition est de proposer au personnel de notre branche un soutien technique similaire à celui offert par un logiciel de navigation dans une voiture: quand nous dévions de notre itinéraire, le nouvel itinéraire est calculé en l’espace de quelques secondes. Toutefois, nous décidons toujours du moment et de l’endroit où nous prenons le virage. Actuellement, j’estime que le plus grand potentiel de la robotique réside dans la logistique ou le nettoyage. Par exemple, c’est déjà un robot qui nettoie les vitres à la fondation Solina. Ce qui fonctionne dans un ménage privé fonctionnera forcément aussi dans une entreprise. Il suffit de faire preuve de pragmatisme.

Depuis l’automne 2024, vous êtes président de l’association de branche CURAVIVA et membre du comité d’ARTISET. Où en est la branche dans le domaine de la numérisation et de l’IA?

Comme Solina, notre branche et ses sous-traitants en sont encore à leurs débuts dans bien des domaines. Cela s’explique par un manque de financement. Nos tarifs ne comportent aucune quote-part dédiée à la recherche et au développement. De plus, la Suisse est très petite. En raison du fédéralisme et des différences culturelles des quatre régions linguistiques, la grille quantitative se rétrécit à tel point que le marché en devient inintéressant pour les prestataires informatiques. En conséquence, notre logiciel de branche ressemble encore dans une large mesure à Windows 3.11. Je le sais parce que je ne suis plus tout jeune.

Que peuvent faire la branche et ARTISET pour intéresser davantage les prestataires informatiques?

En tant que branche, nous avons la possibilité de définir les normes technologiques et celles liées aux données et processus et de regrouper ainsi les opérations commerciales à large échelle. Si nous réussissons par exemple à définir précisément la qualité dans les soins de longue durée et comment il est possible de la mesurer, un prestataire pourra peut-être développer une solution de surveillance de la qualité en temps réel, et ce en évitant une documentation volumineuse, des enquêtes fastidieuses ou des audits coûteux. La technologie nécessaire existe déjà. Toutefois, aucun de nos membres ne peut développer une telle solution en faisant cavalier seul. Seule notre branche peut le faire, avec des partenaires technologiques. Cela nécessite une bonne dose de courage et des moyens financiers: nous devons mobiliser les deux.

Pour la direction d’ARTISET, la «transformation numérique et l’IA» sont une priorité de fond de l’année 2026 qui a commencé, au même titre que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. De quels thèmes concrets liés à la numérisation la direction pourrait-elle se saisir?

Je commencerais par formuler des objectifs concrets: un tableau de conférence et un feutre suffisent pour cela. Faut-il augmenter l’efficacité? Ou voulez-vous simplement pouvoir tester l’IA, comme un laboratoire? Davantage de tâches doivent-elles pouvoir être accomplies avec les appareils mobiles? Voulez-vous pouvoir utiliser Perplexity sans partager des données potentiellement sensibles avec la moitié du monde? Dans la jungle du numérique, il faut savoir ce que l’on veut concrètement pour avoir une chance d’atteindre ses objectifs. Il ne faut pas se contenter d’injecter de l’argent.

Qu’attendez-vous des politiques en termes de financement pour que la branche puisse réussir la transformation numérique?

Comme je l’ai déjà expliqué, la transformation requiert des contributions financières. Avec les modèles de financement et les tarifs actuels, le changement ne pourra réussir. De plus, nos conditions cadres doivent de façon générale être améliorées. Je pense ici en particulier à une rémunération équitable du personnel soignant, qui tienne également compte des horaires de travail irréguliers dans les soins et l’accompagnement. Attention aussi de ne pas créer des incitations négatives: les innovations et l'augmentation de l’efficacité doivent être profitables et ne doivent pas être pénalisées par des baisses de tarifs par exemple liées à la diminution du défaut de couverture.

Comment les institutions peuvent-elles créer des conditions cadres propices à la réussite de la transformation?

Chaque entité responsable ou chaque direction devrait chercher à développer constamment son organisation, indépendamment de la transformation numérique. Les EMS devraient davantage mettre en commun leurs ressources financières sur le plan régional. Les organes stratégiques des institutions d’utilité publique devraient examiner si, en se regroupant avec une autre institution, elles pourraient mieux atteindre leur but qu’en faisant cavalier seul. Si une fusion permet déjà d’économiser un poste de direction, il restera plus d’argent pour les solutions numériques, ou peut-être pour un·e deuxième infirmier·ère de nuit.

Par où devrait concrètement commencer la transformation numérique dans un établissement?

La transformation numérique a commencé depuis longtemps et nous concerne toutes et tous, que nous voulions ou non l’admettre. Pour progresser de façon structurée, il faut commencer par mettre de l’ordre dans les données ainsi que comprendre les processus, les rôles et les autorisations. C’est comparable à une boîte de Lego non triés. Si l’on prend le temps de trier les pièces, la construction sera beaucoup plus rapide. De plus, l’infrastructure TIC doit impérativement être modernisée afin de garantir la sécurité des données. En effet, plus nous tirerons profit de la technologie, plus nous dépendrons d’elle, et plus nous serons vulnérables.

Patric Bhend est directeur de la Fondation Solina et président de CURAVIVA.