Formation – Le fondement d’un travail professionnel
La formation initiale et continue constitue la base d’un travail professionnel et de qualité dans les institutions. Dans le système éducatif suisse, et plus spécifiquement dans notre branche, divers partenaires veillent à ce que des offres efficaces et ciblées de formations initiales et continues soient proposées. Les organisations du monde du travail définissent les contenus des formations professionnelles de base (apprentissage), les plans d’études cadres des écoles supérieures ainsi que les examens professionnels fédéraux et les examens professionnels fédéraux supérieurs. On peut notamment citer à ce titre l’Organisation faîtière nationale du monde du travail en santé (OdASanté) et l’Organisation faîtière suisse du monde du travail du domaine social (Savoirsocial). Le Secrétariat d’Etat à la formation, à la recherche et à l’innovation SEFRI édicte et reconnaît les diplômes et certificats. Il appartient aux entreprises de mettre en œuvre les formations initiales et continues en coopération avec des écoles publiques et privées comme prestataires de formation. Vous trouverez dans cette rubrique des renseignements sur la formation initiale et continue en entreprise, les diplômes et certificats, et sur le fonctionnement du système éducatif.
Examens professionnels et examens professionnels supérieurs
Les examens professionnels et les examens professionnels supérieurs sont des titres de formation orientés vers la pratique. Ils ne cessent de gagner en importance. Pour les domaines des soins et de l’accompagnement, il existe déjà six examens professionnels et cinq examens professionnels supérieurs. D’autres sont en préparation. Il est donc grand temps de se pencher sur cette possibilité judicieuse de perfectionnement.
Les examens professionnels et professionnels supérieurs sont des titres du degré tertiaire. Ils sont traditionnellement organisés par les associations professionnelles. Ces associations sont responsables de la stratégie et du financement. Les conditions d’admission ainsi que les compétences pour l’obtention du titre sont fixées dans un règlement. Une commission d’examen et un secrétariat d’examen assurent l’organisation et la réalisation pratique des examens.
Les examens professionnels conviennent tout particulièrement aux titulaires d’une formation professionnelle initiale et qui souhaitent acquérir des connaissances et un savoir-faire supplémentaire sans passer par une école supérieure. Les examens professionnels donnent droit à un brevet fédéral.
Les examens professionnels supérieurs requièrent généralement un titre du degré tertiaire (examen professionnel ou ES) et plusieurs années d’expérience professionnelle. Les examens professionnels supérieurs donnent droit à un diplôme fédéral.
Informations spécialisées et instruments de travail
Liens
Vue d'ensemble des examens professionnels et des examens professionnels supérieurs dans le domaine des soins et de l'accompagnement
Aide-mémoire formation professionelle
Contributions pour cours préparatoires aux examens fédéraux
Examens professionnels et examens professionnels supérieurs
Accompagnant/e socioprofessionnel/le (diplôme fédéral)
Assistant/-e spécialisé/-e en soins de longue durée et accompagnement (brevet fédéral)
Expert/e en prévention des infections associées aux soins (diplôme fédéral)
Masseur/se médical/e (brevet fédéral)
Spécialiste de la migration (brevet fédéral)
Spécialiste en accompagnement de personnes en situation de handicap (brevet fédéral)
Accompagnateur/trice social/e (brevet fédéral)
Technicien/ne ambulancier/ère (brevet fédéral)
Responsable d'équipe dans des institutions sociales et médico-sociales (brevet fédéral)
Directeur/trice d'institution sociale et médico-sociale (diplôme fédéral)
Différentes formations e leurs orientations dans les soins de longue durée
Carrière en leadership et conseil
Carrière dans l'enseignement et la formation
Titres de formation
L'intégration des professions soignantes au système de formation fédéral, les nouveaux titres professionnels et le positionnement des titres selon l'ancien droit suscitent toujours de nombreuses questions.
La plupart des questions adressées à ARTISET concernent les actes médico-techniques au niveau secondaire II. Suivent des questions portant sur la comparaison entre les différents titres et la validité des compétences des anciens titres tels que infirmière assistante CC CRS ou auxiliaire de soins CRS.
Classification des différentes professions
Systématique de la formation dans le secteur social et de la santé
Qui a le droit de porter quel titre - infirmière/infirmier
Qui a le droit de porter quel titre - certificats
Profils de qualification et compétences d‘action
ASA - Aide en soins et accompagnement:
ASE Assistant/e socio-éducatif/ve:
ASSC Assistant/e en soins et santé communautaire:
Plan de formation/Profil de qualification
Assistant/e spécialisé/e en soins de longue durée et accompagnement
Infirmièr/e diplômé/e ES
Plan d'études cadre infirmière diplômée ES
Tableaux pour la répartition des tâches et les actes médico-techniques
Soins et accompagnement - actes médico-techniques
Liens
Carrière infirmiers-assistants CC CRS– et maitenant?
OdA Santé - Professions de la santé
Recommandations pour le développement ultérieur de la formation professionnelle
Pour répondre aux évolutions et aux défis dans les soins de longue durée, les visions de de prise en charge, les orientations stratégiques et les domaines d’activité existants des fournisseurs de prestations d’encadrement, d’accompagnement et de soins se diversifient. Ces réorientations mènent entre autres des offres globales de prestations d’habitat, d’encadrement et de soins, avec une extension dans le domaine de l’habitat et de l’espace de vie des personnes âgées. Cela représente un changement de cap vers une orientation sur l’espace social.
Pour réaliser l’orientation sur l’espace social, il est essentiel d’établir un lien avec la formation professionnelle, afin de pouvoir répondre aux nouvelles exigences en matière de qualification. Le projet BESRO étudie les moyens d’améliorer ce lien.
Formation interprofessionnelle
La collaboration avec d’autres groupes professionnels est abordée dans presque tous les plans de formation du domaine de la santé, du social et de l’intendance. Mais comment développer des approches de formation interprofessionnelle pour les établissements? La nouvelle brochure d’ARTISET, de CURAVIVA et d’INSOS ouvre des pistes.
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Extension des compétences médico-techniques
zone grise juridique
Traiter des plaies simples, administrer des médicaments ou effectuer des injections sous-cutanées : certaines institutions délèguent des actes médico-techniques délégués à des collaborateurs/trices qui n’ont par la qualification formelle correspondante. Il s’agit en règle générale de collaborateurs/trices ayant fait leurs preuves et dont les compétences sont étendues sur une base de confiance. Du fait qu’ils n’ont pas appris ces actes dans le cadre d’une formation réglementée, ils sont nombreux à suivre préalablement des cours spécialisés. Dans ce cadre, les connaissances et les aptitudes dans les techniques de soins correspondantes leur sont transmises de manière ciblée. D’autres collaborateurs/trices reçoivent une formation interne à l’institution avant d’effectuer ces tâches élargies. Dans le cadre de l’extension des compétences, l’institution entre toutefois dans une zone grise juridique – la prudence est de mise.
Position d'ARTISET
La position d'ARTISET est la suivante : les collaborateurs/trices doivent être engagés et employés dans le cadre des compétences qu’ils ont acquises à travers des formations réglementées. Sur ce plan, la situation juridique est claire.
La délégation et l’exécution d’actes relevant de techniques médicales et qui n’ont pas été appris à travers une formation réglementée sont illégales. Les institutions qui se basent seulement sur des cours de perfectionnement entrent dans une zone grise juridique, même si le perfectionnement a été suivi dans le cadre d’un cours spécialisé donné par un prestataire de formation. Y compris si l’extension des compétences est dotée de mesures d’accompagnement.
Informations spécialisées et instruments de travail
Liens
Informations sur le déroulement de diverses procédures de validation
Concepts de formation innovants
La série «UpGrade: renouveler et améliorer ce qui existe» présentera des modèles, concepts et projets innovants relatifs au développement professionnel et personnel. Elle crée l’impulsion nécessaire pour regarder une situation personnelle difficile d’un œil neuf.
Centre de formation de la Generationenhaus Neubad (Bâle)
Il y a presque dix ans, deux raisons majeures ont conduit à modifier le système de formation pour les professions de la santé au sein de la Generationenhaus Neubad (Bâle): faire face à la pénurie de personnel qualifié et rendre la formation professionnelle plus efficace. Depuis lors, les quelque 25 apprenti·es du domaine des personnes âgées ne sont plus répartis au sein de six sections différentes mais réalisent ensemble le mandat de soins et d’accompagnement attribué au service de formation ainsi créé, à la manière du «Juniors Market» de Migros ou d’une Junior Station des CFF. La Generationenhaus Neubad endosse ainsi un rôle de précurseur. Quelques institutions ont toutefois la même approche. Dans le domaine des soins de longue durée, ce système est cependant une innovation en Suisse.
Les stagiaires, les aides en soins et accompagnement AFP, les assistant·es socio-éducatifs·ves (ASE), les assistant·es en soins et santé communautaire (ASSC) et les étudiant·es des ES sont tous formés au sein du centre de formation de la Generationenhaus. Une équipe composée de cinq formateur·trices accompagne les apprenant·es et est garante de la qualité du travail. L’objectif est de responsabiliser les personnes en formation pour qu’elles organisent et accomplissent leurs tâches de la manière la plus autonome possible, et que les plus expérimentées forment les nouvelles. En plus de leur travail au sein du centre de formation, elles découvrent toutes l’une des cinq autres sections de manière «normale» pendant trois à six mois, selon un principe de rotation.
Andreas Rytz, infirmier, est responsable de la formation professionnelle des ES au sein de l’équipe de formateur·trices et rédige actuellement son travail de master à la Haute école fédérale en formation professionnelle (HEFP), le service de formation en étant le sujet. Il travaille depuis neuf ans au sein de la Generationenhaus et trouve de nombreux avantages à cette approche de formation innovante: «Les apprenti·es sont responsabilisé·es dès le début et apprennent à penser en réseau. En outre, l’apprentissage par les pairs augmente les compétences sociales et personnelles.» Ainsi, le niveau de formation spécialisée atteint est élevé, ce qu’Andreas Rytz constate également en sa qualité d’expert aux examens. De plus, la Generationenhaus compte peu de ruptures d’apprentissage (5%). Le climat d’enseignement et d’apprentissage au sein de ce service de formation semble convenir aux apprenant·es, qui l’encouragent même fortement.
L’institution est elle aussi gagnante. Une responsabilité journalière est par exemple confiée aux apprenti·es assistant·es en soins et santé communautaire dès la deuxième année de formation. Selon le plan d’étude, cette tâche est accomplie de manière autonome lors de la troisième année. «Une fois la formation terminée, les diplômé·es sont qualifié·es pour exécuter toutes les tâches et peuvent commencer à travailler tout de suite», poursuit Andreas Rytz. Leur formation au sein de la Generationenhaus les motive manifestement à rester dans l’équipe. À l’été 2022, cinq spécialistes du domaine de la santé, une infirmière ES et une assistante en soins et accompagnement ont été embauchés en interne. «C’est ainsi que nous pallions le manque de personnel», indique Andreas Rytz. «De plus, nous profitons du fait que les collaborateur·trices aient été formé·es selon la culture de la maison et comprennent notre philosophie.»
Un centre de formation peut-il également être rentable? «Oui, car je peux travailler plus efficacement», assure Andreas Rytz. Plus simplement: plus il y a d’apprenti·es dans le service, moins nous avons besoin de formateur·trices, car cette ressource est également rare! La proximité joue également un rôle majeur, selon le formateur. Il travaille avec les apprenti·es du même centre et comprend beaucoup de choses. L’accompagnement est approfondi et les apprenti·es en profitent davantage.
La Generationenhaus a néanmoins rencontré des difficultés lors de la mise en œuvre de son approche de formation innovante: la question du maintien de l’efficacité de travail dans une grande équipe composée de jeunes apprenti·es, par exemple, ou bien le fait que l’équipe soit entièrement réorganisée chaque mois d’août. L’absentéisme a également un impact: un ou deux jours par semaine, les CIE et les autres absences entravent la continuité de la prise en charge. En outre, recruter desétudiant·es ES reste difficile pour la Generationenhaus. Toutefois, du point de vue d’Andreas Rytz, les avantages de ce modèle l’emportent: «Nous sommes convaincus par notre stratégie d’avenir, qui consiste à offrir une formation initiale et continue à notre propre personnel qualifié».
À propos de la Generationenhaus (en allemand)
Si vous souhaitez en apprendre davantage sur l’approche innovante de la Generationenhaus Neubad de Bâle, vous pouvez vous adresser à Patrik Honegger, responsable de la formation professionnelle, p.honegger@ghneubad.ch.
Des modèles de formation inclusive pour des jeunes professionnel·les motivé·es
La fondation St. Anna Stiftung mise sur un modèle de formation inclusive. Elle est convaincue que les bénéfices l’emportent sur la charge de travail supplémentaire. Découvrez dans cet article comment vous pouvez non seulement assurer la pérennité de votre entreprise en attirant et en fidélisant de jeunes talents, mais aussi apporter une précieuse contribution à l’inclusion sociale et à l’égalité des chances.
Pourquoi une formation inclusive en vaut la peine pour les entreprises
Les modèles de formation inclusive permettent de soutenir les personnes provenant d’horizons différents. Les jeunes qui ont déjà relevé de nombreux défis, en particulier, se distinguent généralement par leur engagement et leur motivation au travail.
C’est ce que démontre l’exemple d’Okbit Teweldemedhin: originaire d’Érythrée, il a fui son pays pour échapper au service militaire à 15 ans et survécu à son périple à travers l’Éthiopie, le Soudan, le Sahara et la mer Méditerranée avant d’arriver en Italie. Une fois en Suisse, il a appris l’allemand, recouru à des offres transitoires de Caritas et s’est tourné vers la restauration. Un parcours réussi pour ce jeune professionnel et un atout pour la fondation St. Anna Stiftung.
Les conditions suivantes doivent être remplies pour que le modèle fonctionne:
- Les apprenties doivent disposer de connaissances de base en allemand.
- Les responsables de la formation doivent y consacrer suffisamment de temps. Le modèle de formation inclusive demande plus de patience et d’engagement personnel que les modèles classiques: les sujets personnels y ont également leur place. Une gestion saine des erreurs est tout aussi importante.
Votre entreprise bénéficie de nombreux avantages:
- En formant des personnes qui proviennent d’horizons différents, les entreprises peuvent lutter activement contre la pénurie de maind’œuvre qualifiée et conserver un personnel stable.
- Les responsables de la formation et les collègues qui travaillent avec ces apprenti·es développent de solides compétences sociales, telles que l’empathie, la patience et la communication interculturelle, précieuses pour l’ensemble du personnel.
- Un encouragement et un soutien individuels permettent de fidéliser le personnel à long terme.
- Les vécus et horizons culturels différents des apprenti·es enrichissent l’entreprise en apportant de nouvelles perspectives et des solutions créatives.
Le rapport coût/bénéfice est visible:
Une formation inclusive implique une charge de travail supplémentaire. Mais celle-ci en vaut la peine, comme le montre l’exemple de la fondation St. Anna Stiftung.
Ainsi, non seulement les entreprises assurent leur pérennité, mais en plus, elles apportent une précieuse contribution à l’inclusion sociale et à l’égalité des chances.
Thomas Thürig, responsable de l’hôtellerie et de l’infrastructure à la fondation St. Anna Stiftung, se tient à votre disposition pour tout renseignement complémentaire: 041 375 21 42 | t.thuerig@annastiftung.ch | www.annastiftung.ch
Une méthode pour former et motiver les apprenti∙es
Former efficacement des apprenti∙es tout en les motivant et en répondant aux besoins de son institution/entreprise? Face au défi, la Fondation Silo a décidé d’adopter la méthode de l’apprentissage par projet ou Junior Team. Résultats: des jeunes plus motivé∙es, une meilleure qualité d’apprentissage et plus grande attractivité pour l’entreprise. Découvrez ce projet dans notre nouvel article Upgrade.
Comment concilier qualité d’apprentissage, motivation des jeunes et bénéfices pour l’entreprise? Face à cette question, la Fondation Silo a décidé de miser sur une méthode d’apprentissage par projet, la Junior Team. Cette méthode permet aux apprenti∙es d’apprendre en travaillant sur des projets réels.
Concrètement, la Fondation Silo s’est lancée en août 2022, avec sa première Junior Team. L’équipe se compose de 8 apprenti∙es de deux domaines différents: gestionnaires en intendance et agent∙es d’exploitation. L’équipe mélange des apprenti∙es de 1ère, 2ème et 3ème année. Deux formateur∙rices en entreprise FEE (une personne par métier) et une spécialiste RH encadrent l’équipe. L’encadrement correspond à un équivalent plein temps.
Les apprenti∙es disposent de deux types d’activités:
- des activités spécifiques attribuées à la Junior Team et réalisées exclusivement par elle, par exemple la gestion de salles de formation et de réunion.
- des activités au sein des deux secteurs concernés.
Comment mettre sur pied des apprentissages en Junior Team?
Étape 1: Impliquer les responsables de secteurs et recruter les apprenti∙es.
Le changement est important pour les responsables des secteurs concerné∙es, des explications sont nécessaires. Il existe actuellement plusieurs expériences de Junior Team en Suisse et en particulier dans le canton de Vaud, cela permet de s’appuyer sur des expériences concrètes et convaincantes.
- Le soutien de la direction est indispensable et la contribution de professionnel∙les RH est un atout majeur, notamment par l’apport d’éléments organisationnels et administratifs, et dans le coaching des apprenti∙es.
- Le recrutement des apprenti.es se fait progressivement, certain.es sont déjà en cours d’apprentissage dans l’institution, d’autres les rejoignent en changeant d’employeur ou en débutant un apprentissage.
Étape 2: Mettre en place l’infrastructure, l’encadrement et l’organisation.
- Pour fonctionner, la Junior Team a besoin d’un bureau dédié et de matériel, notamment informatique. L’utilisation d’outils informatiques est indispensable pour gérer les tâches attribuées, se coordonner et communiquer. Il l’est également pour le suivi des objectifs de formation.
- Le travail des FEE et de la spécialiste RH qui ensemble encadrent la Junior Team est mis en place et coordonné. Les attributions respectives sont définies.
- Les tâches, activités et responsabilités qui seront à l’avenir réalisées par la Junior Team sont définies et documentées. Et les outils de gestion spécifiques nécessaires sont mis en place (mandats, formulaires, listes, numéro de téléphone interne, logo, adresse mail, etc.)
Étape 3: Faire évoluer avec souplesse le fonctionnement, l’organisation et les tâches.
- L’organisation, le fonctionnement et les tâches ne sont pas figés, ils dépendent aussi des évolutions dans l’institution et de changements dans le personnel et dans l’équipe des apprenti.es.
- La reconnaissance du bon travail et de l’investissement de la Junior Team dans l’institution donne lieu à de nouvelles demandes de prestations dont il faut évaluer la pertinence.
Un investissement…
Une telle organisation a un coût. En effet, constituer et accompagner une Junior Team demande un investissement important en infrastructure (bureau, matériel informatique et professionnel), et en encadrement (FEE et spécialiste RH). D’ailleurs, la mise en œuvre de la Junior Team a été possible grâce au soutien financier de 2 ans accordé par l’Etat de Vaud.
De plus, le modèle de l’apprentissage par projet demande de pouvoir former un groupe de minimum 6-8 apprenti∙es. Et former autant d’apprenti∙es, que ce soit de manière classique ou en Junior Team représente un coût conséquent.
En contrepartie de l’investissement réalisé, on remarque de nets avantages aussi bien en matière de qualité des apprentissages que de qualité des prestations réalisés.
… pour des résultats très positifs
L’apprentissage par projet a de nombreux avantage et effets positifs. Par exemple:
- Les apprenti∙es de la Junior Team expriment une grande satisfaction et leurs retours à l’extérieur de l’institution suscitent de nombreuses candidatures pour nos places d’apprentissage.
- Un nombre important d’apprenti∙es est formé tout en augmentant la qualité de la formation.
- L’apprentissage en Junior Team répond aux attentes de la génération Z. Il renforce l’autonomie, la confiance en soi, la responsabilité et le sens du travail en équipe.
- Les apprenti∙es apprennent plus vite et mieux. Et profitent de leur appartenance à une équipe propre pour se former activement entre eux et elles.
- La présence d’une équipe «forte» de jeunes alimente la dynamique intergénérationnelle au sein de l’institution et touche aussi bien les résident∙es que le personnel.
- Le Junior Team réalise des prestations de qualité
La satisfaction et la motivation exprimées par toutes les parties sont une garantie de disposer, à terme, de la relève indispensable.
Informations supplémentaires
Contacts
Vous désirez en savoir plus sur le projet? Vous pouvez contacter:
- Nathalie Maitre, responsable ressources humaines, Nathalie.Maitre@fondationsilo.ch
- Ou Céline Larpin, spécialiste ressources humaines, celine.larpin@fondationsilo.ch
Fondation Silo
La Fondation Silo gère sur un site à Echichens dans le canton de Vaud: un EMS de 108 lits (chambres individuelles), 35 appartements protégés, 30 chambres de court séjour pour personnes âgées, un CAT (Centre d’Accueil Temporaire) de 14 places et un Centre de Vie Enfantine de 22 places.
Elle propose des apprentissages d’agent∙es d’exploitation, d’assistant∙es socio-éducatif∙ve, d’assistant∙e en soins et santé communautaire, d’employé∙e de commerce, de gestionnaire en intendance et de cuisinier∙ère, ainsi que l’attestation fédérale d’aide en soins et accompagnement.
Information sur le projet de l’Etat de Vaud pour le thème Junior Team
Responsable de formation en EMS
Le département de la formation professionnelle et la commission romande de formation et RH d'ARTISET ont construit un dossier comprenant des informations sur la mission de formation, les compétences requises pour assumer un poste de responsable de formation, les voies de formation possibles. Il intègre un exemple de modèle d'organisation et deux descriptifs de fonction appliquésen Romandie. Les conditions requises pour être formateur/trice en entreprise ou praticien/enne formateur/trice sont définies dans les plants d'étude cadres ou les règlements fédéraux des métiers concernés.
Pour tous les EMS, la mission de formation est une tâche en croissance, que ce soit pour développer les compétences de leur personnel, pour augmenter sa qualification ou pour accueillir des apprentis/ies et des étudiants/tes dans leur parcours de formation professionnelle. Ils participent ainsi de manière conséquente à assurer le renouvellement des emplois, à favoriser la fidélisation de leurs employés et à rendre leur institution plus attrayante en proposant des postes de travail qualifiés et des possibilités de carrière dans tous les secteurs.
Les EMS, dans leur extrême diversité, choisissent d’assumer cette mission et les tâches qu’elle comporte en l’intégrant dans des fonctions existantes ou en créant un profil de poste spécifique. Ces tâches nécessitent des compétences spécialisées, en particulier dans la gestion des besoins, la coordination des activités et la mutualisation des ressources. Elles comprennent aussi un travail en réseau avec des partenaires externes, tels que, par exemple, les prestataires de formation, les services d’orientation, les offices cantonaux et les organisations du monde du travail (OrTras). Et au final elles s’appuient sur une vision globale des besoins de l’institution en matière de personnel dans une perspective à moyen et long terme.